Implementação da metodologia SMED nas unidades de produção de embalagens de cartão

• Autor(a) principal: Perez, Anabela Inês
• Data de Publicação: 2009
• Tipo de documento: Dissertação
• Idioma: por
• Título da fonte: Repositório Científico de Acesso Aberto de Portugal (Repositórios Cientìficos)
• Texto Completo: http://hdl.handle.net/10773/1775
• topic: Engenharia industrial; Engenharia de produção

Actualmente os mercados estão cada vez mais competitivos, obrigando as empresas ao exercício da melhoria contínua para manterem os níveis de competitividade. Os consumidores estão cada vez mais exigentes, procurando qualidade e variedade a um menor custo e em menos tempo. Tais variáveis obrigam as empresas a produzir um maior número de produtos diferentes e consequentemente à troca de ferramenta constante. A troca de ferramenta, ou setup, representa tempo improdutivo e um custo para a empresa. Com o intuito de tornarem os seus processos mais eficazes, eficientes e flexíveis, as empresas sentem cada vez mais a necessidade de recorrer ao uso de ferramentas de melhoria contínua. O presente trabalho mostra a implementação da metodologia SMED nas unidades de produção de embalagens de cartão. O projecto decorreu com o apoio do Instituto Kaizen na Portucel Embalagem SA Unidade de Leiria. A implementação da metodologia SMED ocorre em 5 etapas. Numa etapa inicial (etapa 1) é feito um estudo do trabalho, para que se consiga depois separar trabalho interno de trabalho externo (etapa 2). A etapa 3 consiste em transformar trabalho interno em externo. Sendo impossível transformar todas as tarefas internas em externas, estas devem ser reduzidas ou eliminadas (Etapa 4 – redução de trabalho interno). Não menos importante é o exercício de redução de tarefas externas ao setup executado na etapa 5. A implementação desta metodologia na Portucel Embalagem SA decorreu nas unidades de produção 3, 8 e 5, de acordo com as fases descritas anteriormente. Após a implementação foi feito o seguimento do plano de acções, do método operatório e do indicador de tempo de preparação. Muito embora os objectivos Kaizen definidos para as unidades de produção não tenham sido atingidos, verificou-se uma melhoria no indicador de tempo de preparação. De facto, e relativamente aos objectivos definidos pela Portucel, em todas as unidades se verificaram melhorias: a unidade de produção 3 (unidade piloto) obteve uma melhoria de 14,2%; a unidade de produção 8 obteve uma melhoria de 8% e a unidade de produção 5 obteve uma melhoria de 25%. É importante salientar que foram também obtidas melhorias que são impossíveis de medir, tais como a mudança cultural. A resistência à mudança no início do projecto era elevada e ao longo da implementação o nível de aceitação à mudança foi-se tornando maior. ABSTRACT: Currently the markets are increasingly competitive, forcing companies to exercise continuous improvement to maintain levels of competitiveness. Consumers are increasingly demanding quality and variety at a lower cost and in less time. These variables require companies to produce a greater number of different products and hence there is the need for a constant change of tools. The tool change and setup times are unproductive times and represent a cost to the company. In order to make their processes more effective, efficient and flexible, companies need to resort to the use of continuous improvement tools. This project presents the results of the implementation of the SMED methodology in production of cartons. The project runs with the Kaizen Institute in Portucel Embalagem SA Unit Leiria. The implementation of the methodology takes place in 5 steps. In an initial step (step 1), a study of the work is done to allow the separation of internal and external work (step 2). Step 3 consists in transforming internal work into external work. As it is impossible to transform all the internal tasks, these should be reduced or eliminated (Step 4 - reduction of internal work). No less important is the exercise of reducing external tasks to run setup (step 5). This methodology was implemented in production units 3, 8 and 5, according to the method phases described above. After the implementation was done, the action plan, the redesign method and the preparation time indicator were followed Although the Kaizen objectives set for the production units have not been met, there was an improvement in the preparation time indicator. The production unit 3 (pilot plant) had an improvement of 14.2% over the target set by Portucel. The plant 8 had an improvement of 8% over the target set by the company and the production unit 5 has obtained a 25% improvement over the objective. It is important to mention that some improvements obtained were impossible to measure, such as cultural change. Resistance to change at the beginning of the project was high and over the implementation the level of acceptance to the change has grown.