Factores críticos de sucesso para implementação do C.R.M. - dois casos no sistema financeiro português.

Detalhes bibliográficos
Autor(a) principal: Martins, Paulo Jorge Nobre
Data de Publicação: 2004
Tipo de documento: Dissertação
Idioma: por
Título da fonte: Repositório Científico de Acesso Aberto de Portugal (Repositórios Cientìficos)
Texto Completo: http://hdl.handle.net/10400.5/24812
Resumo: Mestrado em Gestão/MBA
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spelling Factores críticos de sucesso para implementação do C.R.M. - dois casos no sistema financeiro português.CulturaProcessos de negócioAtitudesObjectivosPatrocínioQualidade da informaçãoCultureBusiness proceduresObjectivesSponsorshipQuality informationMestrado em Gestão/MBAEste projecto de tese visa abordar a problemática que tem surgido na implementação dos projectos de C.R.M. nas organizações. De acordo com um estudo do Gartner Group citado por Rigby (2002), 55% dos projectos C.R.M. não produzem resultados. Uma das principais razões apontadas para este insucesso reside na dificuldade demonstrada pelos quadros dirigentes em perceberem que um projecto desta natureza é, essencialmente, composto por processos de negócio e não por uma mera necessidade de aquisição de equipamento e aplicações informáticas. A verdade é que se tem assistido, por parte dos vendedores deste tipo de soluções, a um verdadeiro assalto às organizações prometendo verdadeiros milagres com implementações meteóricas que normalmente resultam em investimentos demasiado pesados para o retorno que oferecem. Este trabalho procurará, através de metodologias experimentadas, salientar a necessidade de definição prévia do que se pretende obter enquadrada com a realidade da organização. Por outro lado focar a necessidade que existe dos dirigentes se tornarem patrocinadores deste tipo de projectos de forma a garantir que todos na organização o entendam e deste modo contribuam, de forma sistemática, para a sua realização e manutenção. De acordo com Rigby (2002), contrariamente a muitas das premissas veiculadas por determinados dirigentes, o C.R.M. não é um projecto tecnológico, a tecnologia éEste projecto de tese visa abordar a problemática que tem surgido na implementação dos projectos de C.R.M. nas organizações. De acordo com um estudo do Gartner Group citado por Rigby (2002), 55% dos projectos C.R.M. não produzem resultados. Uma das principais razões apontadas para este insucesso reside na dificuldade demonstrada pelos quadros dirigentes em perceberem que um projecto desta natureza é, essencialmente, composto por processos de negócio e não por uma mera necessidade de aquisição de equipamento e aplicações informáticas. A verdade é que se tem assistido, por parte dos vendedores deste tipo de soluções, a um verdadeiro assalto às organizações prometendo verdadeiros milagres com implementações meteóricas que normalmente resultam em investimentos demasiado pesados para o retorno que oferecem. Este trabalho procurará, através de metodologias experimentadas, salientar a necessidade de definição prévia do que se pretende obter enquadrada com a realidade da organização. Por outro lado focar a necessidade que existe dos dirigentes se tornarem patrocinadores deste tipo de projectos de forma a garantir que todos na organização o entendam e deste modo contribuam, de forma sistemática, para a sua realização e manutenção. De acordo com Rigby (2002), contrariamente a muitas das premissas veiculadas por determinados dirigentes, o C.R.M. não é um projecto tecnológico, a tecnologia éEste projecto de tese visa abordar a problemática que tem surgido na implementação dos projectos de C.R.M. nas organizações. De acordo com um estudo do Gartner Group citado por Rigby (2002), 55% dos projectos C.R.M. não produzem resultados. Uma das principais razões apontadas para este insucesso reside na dificuldade demonstrada pelos quadros dirigentes em perceberem que um projecto desta natureza é, essencialmente, composto por processos de negócio e não por uma mera necessidade de aquisição de equipamento e aplicações informáticas. A verdade é que se tem assistido, por parte dos vendedores deste tipo de soluções, a um verdadeiro assalto às organizações prometendo verdadeiros milagres com implementações meteóricas que normalmente resultam em investimentos demasiado pesados para o retorno que oferecem. Este trabalho procurará, através de metodologias experimentadas, salientar a necessidade de definição prévia do que se pretende obter enquadrada com a realidade da organização. Por outro lado focar a necessidade que existe dos dirigentes se tornarem patrocinadores deste tipo de projectos de forma a garantir que todos na organização o entendam e deste modo contribuam, de forma sistemática, para a sua realização e manutenção. De acordo com Rigby (2002), contrariamente a muitas das premissas veiculadas por determinados dirigentes, o C.R.M. não é um projecto tecnológico, a tecnologia é apenas um veículo, mas sim uma forma diferente de encarar o cliente através de novos processos de negócio, contudo face à dinâmica dos mercados, dos produtos, das atitudes dos clientes é necessário percebê-las, antecipando-as, e para isso tornase necessário o empenho de todos na organização, através de comportamentos pró activos, para que esse conhecimento possa ser integrado e propagado ao longo de toda a cadeia de valor de modo a que haja uma percepção de valor por parte do cliente nas suas interacções com a organização.This thesis addresses the problems that have arisen in the implementation of C.R.M. projects in organizations. According to a research of Gartner Group, referred by Rigby (2002), 55% of ali C.R.M. projects don't produce results. One of the principal reasons for this lack of success would seem to lie in the difficulty demonstrated by management in understanding that a project of this nature is, essentially, made up of business procedures and not a simple need to acquire IT equipment and applications. The truth is that salesmen for this type of solution have conducted what has amounted to an all-out attack on organizations by promising miracles with meteoric implementations that invariably result in investments that are too heavy for the actual return. This work seeks, through tried and tested methodology, to underline the need for the previous definition of what is required to be combined with the reality of the organization. It focuses also on the need for managers to sponsor such projects, so as to guarantee that everyone in the organization understands them and, therefore, systematically contributes to carrying out and maintaining them. According to Rigby (2002), unlike many of the premises promoted by specific managers, CRM is not a technological project, technology is only a vehicle, but is a different way of dealing with the customer through new business procedures, mainly related to market and product dynamics and customer attitude. R is necessary to understand and anticipate these. The commitment of everyone in the organization is required, through pro-active behaviour, so that this knowledge may be integrated and propagated throughout the value chain in such a way that there is a perception of value on the part of the customer in his/her interaction with the organization.ISEGCaldeira, MárioRepositório da Universidade de LisboaMartins, Paulo Jorge Nobre2022-07-11T14:49:18Z2004-092004-09-01T00:00:00Zinfo:eu-repo/semantics/publishedVersioninfo:eu-repo/semantics/masterThesisapplication/pdfhttp://hdl.handle.net/10400.5/24812porMartins, Paulo Jorge Nobre (2004). " Factores críticos de sucesso para implementação do C.R.M. - dois casos no sistema financeiro português". Dissertação de Mestrado, Universidade Técnica de Lisboa. Instituto Superior de Economia e Gestãoinfo:eu-repo/semantics/openAccessreponame:Repositório Científico de Acesso Aberto de Portugal (Repositórios Cientìficos)instname:Agência para a Sociedade do Conhecimento (UMIC) - FCT - Sociedade da Informaçãoinstacron:RCAAP2023-03-06T14:54:28Zoai:www.repository.utl.pt:10400.5/24812Portal AgregadorONGhttps://www.rcaap.pt/oai/openaireopendoar:71602024-03-19T17:08:46.500005Repositório Científico de Acesso Aberto de Portugal (Repositórios Cientìficos) - Agência para a Sociedade do Conhecimento (UMIC) - FCT - Sociedade da Informaçãofalse
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