A centralização dos processos no Sicredi Celeiro RS/SC

• Autor(a) principal: Wolmuth, Leonardo Felipe
• Data de Publicação: 2015
• Tipo de documento: Trabalho de conclusão de curso
• Idioma: por
• Título da fonte: Repositório Institucional da UNIJUI
• Texto Completo: http://bibliodigital.unijui.edu.br:8080/xmlui/handle/123456789/3277
• topic: Ciências Sociais Aplicadas; Administração; Processos; Centralização; Percepção

O Cenário atual das instituições financeiras, assim como em vários outros setores, exige cada vez mais que as organizações busquem um padrão para realizar suas operações diárias, a fim de se adequar as legislações, buscar velocidade no processamento de dados, e principalmente alcançar um resultado satisfatório ao final do exercício. Os processos administrativos foram criados para trazer melhorias internas e externas para as organizações, conscientizando como está a sua posição em relação ao mercado para assim traçar metas e estratégias para o seu desenvolvimento. Frente a isso, a organização em estudo neste trabalho mudou sua forma de gerenciar suas operações, passando a centralizar os processos burocráticos das 17 unidades da Cooperativa em um único setor, chamando então de Retaguarda Centralizada. O propósito central da pesquisa é realizar um estudo sobre a centralização dos processos na Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados Celeiro – Sicredi Celeiro RS/SC, conhecendo as percepções dos colaboradores acerca das mudanças realizadas tecendo considerações voltadas à melhoria desta prática. Para Mattar (1996), a coleta de dados é o momento em que são feitos os contatos com a amostra. Esta fase da pesquisa é extremamente importante para seu sucesso, pois, é necessário que seja feita de maneira planejada para que os dados coletados ofereçam a qualidade necessária. Para realização desta pesquisa, foi aplicado um questionário, conforme Apêndice A, e distribuído aos gerentes e coordenadores Administrativos no dia 18/09/2015, em uma reunião que contava com a presença dos mesmos. Na oportunidade, o questionário foi explicado a todos, assim como o tema e objetivo da pesquisa, permitindo que os colaboradores respondessem no mesmo momento. Foi utilizada, neste questionário, a escala Likert, onde os colaboradores indicaram, de acordo com sua satisfação, a alternativa que mais se aproxima da sua percepção em relação ao tema da questão. Para Malhotra (2001), a escala Likert exige que o questionado indique em uma escala de concordância, o mais próximo possível da sua concepção. A escala, de cinco categorias, vai de “muito insatisfeito” até “muito satisfeito”. Após coletados os dados, os mesmos foram analisados de forma quali-quantitativa. Os dados quantitativos levantados nos questionários foram tabulados através do Microsoft Office Excel, já os dados qualitativas foram analisados após a realização da entrevista com o gestor. Os resultados apresentados foram que dos 15 colaboradores questionados, 8 pertenciam ao sexo feminino e 7 ao sexo masculino, ou seja 53% e 47%, respectivamente. Em relação a faixa etária dos colaboradores, percebeu-se que a grande maioria concentra-se entre os 26 e 35 anos, mais especificamente, 6 colaboradores possuem entre 26 e 30 anos e 7 colaboradores possuem entre 31 e 35 anos, os outros dois entrevistados, possuem entre 18 e 25 anos, e outro entre 36 e 40 anos. O tempo de serviço junto ao Sistema Sicredi foi respondido a partir de três alternativas: até 5 anos, de 5 a 10 anos e mais de 10 anos. Os resultados demonstraram que a grande maioria dos colaboradores participantes da pesquisa possuem entre 5 e 10 anos de trabalho junto a Instituição, dado este que chegou a 73,33%. Somando o restante dos colaboradores, com mais de 10 anos e menos de 5 anos, representam apenas 26,67 % do total dos entrevistados, sendo 2 colaboradores em cada uma das alternativas. Quanto a função que tais colaboradores possuem nas Unidades de Atendimento foi verificado que 13 colaboradores possuem cargo de Coordenador Administrativo Financeiro (CAF) e os 2 colaboradores restantes ocupam o cargo de Gerentes Administrativos Financeiros (GAF). A descrição de ambos os cargos é idêntica, sendo que ambos podem ser considerados os profissionais que coordenam as rotinas administrativas, o planejamento estratégico e a gestão dos recursos das Unidades de Atendimento. Já em relação ao tempo de serviço no cargo, a figura 5 demonstra que apenas 1 colaborador ocupa este cargo a mais de 7 anos. Sendo que 7 colaboradores estão no cargo a menos de 3 anos, e outros 7 colaboradores ocupam o cargo entre 3 e 7 anos. A maioria dos colaboradores entrevistados possui Pós-Graduação, representando 60% do total, já os outros 40% possuem Ensino Superior completo. Estes dados demonstram que no cargo de gestão que tais colaboradores ocupam, a busca pela aprendizagem e conhecimento constantes são fatores determinantes para o sucesso na função. O processo de Conta corrente, segundo a ser centralizado na Cooperativa, apresentou resultados que não possuem uma variação expressiva, permanecendo todas as médias entre 3,53 e 4,13 pontos, de uma classificação de 1 a 5. Dentre todas variáveis do processo de Conta Corrente, destacou-se positivamente o quesito 11- Ganho de tempo para organizar suas tarefas, com pontuação média de 4,13, demonstrando que o objetivo planejado pela diretoria da Cooperativa, em fazer com que os gestores Administrativos da Unidades de Atendimento possam organizar suas equipes ao invés de ocuparem seu tempo em tarefas operacionais. Já pelo resultado negativo, destacaram-se as questões 3- Nível de conhecimento sobre o assunto por parte dos colaboradores da RC e 5- Horários de disponibilidade da RC, ambas com média de 3,53, com base nestes resultados, podemos comparar o primeiro quesito com a ideia de Chiavenato (2008), em que o processo de desenvolver pessoas busca manter o desenvolvimento do colaborador tanto para sua área de atuação como para possíveis áreas de crescimento profissional, sendo assim, a medida de correção para este resultado insatisfatório seria o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores envolvidos com este processo, visando não somente a especialização no setor de Conta Corrente, como também uma preparação para assumir cargos diversos dentro da Cooperativa. Com relação aos resultados obtidos na pesquisa relacionada ao processo dos Custeios, superficialmente pode-se constatar que a média geral foi satisfatória, com pontuação de 3,68, em uma escala que vai de 1 a 5. Observando a variação entre as questões, a mesma ficou em apenas 0,54 pontos de diferença entre a menor pontuação (quesito 3 = média 3,33) e a maior pontuação (quesito 6 e quesito 8 = média 3,87), demonstrando que não existe uma satisfação tão grande nesse processo, assim como inexiste uma insatisfação preocupante. Destacam-se os quesitos 6 – Relacionamento/atendimento dos colaboradores da RC para com as UA’s, e o quesito 8 – Segurança nas operações realizadas na RC, ambas com pontuação média de 3,87, demonstrando que os colaboradores da RC prestam atendimento e suporte sempre que necessário, assim como as operações processadas pela área transmitem segurança para as unidades de atendimento. Um ponto de atenção no processo de Custeios está no item 3 – Nivel de conhecimento sobre o assunto por parte dos colaboradores da RC, que obteve uma pontuação média de 3,33, demonstrando que na visão das UAs, os colaboradores da Retaguarda centralizada não possuem todo conhecimento suficiente para desenvolver as atividades da área, ponto este que deve ser analisado pelos gestores responsáveis buscando aperfeiçoar os colaboradores responsáveis através de treinamentos e capacitações. As contratações de Investimentos centralizadas na Cooperativa de um modo geral obtiveram avaliação média de 3,97 pontos, sendo assim, os processos realizados nesta área estão satisfatórios na visão dos Colaboradores das Unidades de Atendimento. Entre 12 asserções, a que se destacou por uma média elevada em relação as demais foi a questão 8 – Segurança nas operações realizada na RC, isto demonstra que em contratações de investimentos BNDES, as quais demandam uma responsabilidade muito grande no fornecimento das informações, sendo no preenchimento dos dados contratuais, assim como nas especificações dos bens financiados, a Retaguarda Centralizada está muito bem vista pelas Unidades de Atendimento, tendo seu trabalho reconhecido pelos mesmos, com uma pontuação média de 4,27, e assim concretizando o objetivo de garantir segurança nos processos. A questão que obteve a menor média foi a de número 3 – Nível de conhecimento sobre o assunto por parte dos colaboradores, com pontuação média de 3,6, este nível de satisfação demonstra que a preparação dos colaboradores da RC envolvidos com o processo deve ser melhor planejada, devendo haver treinamentos para a qualificação dos mesmos para melhor atender as Unidade de Atendimento no que for preciso. Também realizou-se uma comparação entre as médias totais dos três processos. Percebe-se que as pontuações estão diretamente ligadas ao tempo que o processo está centralizado na Cooperativa, partindo dos Investimentos, que foram os primeiros processos centralizados, e que consequentemente, obtiveram a maior pontuação, com média de 3,97. Seguido pelo processo de Conta Corrente, que foi Centralizado logo após, e que na pesquisa apresentou satisfação de nota média 3,86, segunda melhor avaliação. O processo de custeios foi avaliado com a pior média dentre os pesquisados, com pontuação de 3,68, sendo este processo o último a ser totalmente centralizado na Cooperativa, apenas no mês de agosto deste ano (2015) o processo havia sido centralizado em todas as Unidades de Atendimento da Cooperativa. A presente pesquisa buscou conhecer como os colaboradores estão percebendo a centralização dos processos na Retaguarda centralizada da Sureg Celeiro RS/SC. Percepção, que segundo Robins (2010), pode ser definida como a interpretação das impressões sensoriais, com o objetivo de construir sua opinião referente ao ambiente em que se encontra, baseando-se em sua percepção da realidade, não na realidade em si. Neste sentido, o objetivo geral do presente estudo foi Conhecer a percepção dos colaboradores acerca das mudanças realizadas na Cooperativa, no que se refere à centralização dos processos tecendo considerações voltadas à melhoria desta prática. De um modo geral, todos objetivos propostos na elaboração do projeto foram atingidos, concluindo que as mudanças ocorridas na Cooperativa estão de acordo com o planejado pelos gestores, havendo apenas alguns pontos a serem melhorados, como o Nivel de conhecimento sobre o assunto por parte dos colaboradores da RC, que foi o quesito pontuado com a menor média de satisfação nos três setores pesquisados: Conta corrente, Custeios e Investimentos. Conclui-se, portanto que o período de conhecimento e aprendizagem do novo método de trabalho é importante para a adaptação dos colaboradores envolvidos com o processo, sendo que a pesquisa representou que os processos cuja implantação da centralização ocorreram há mais tempo, o nível de satisfação dos colaboradores foi maior, deste modo, à longo prazo, a iniciativa da mudança trará grandes benefícios a Cooperativa, havendo ainda a possibilidade de mais processos serem centralizados da mesma forma.