Gest?o de Recursos Humanos no Terceiro Setor: O Caso das Institui??es Particulares de Solidariedade Social

• Autor(a) principal: NOGUEIRA, RITA ALEXANDRA MOTA
• Data de Publicação: 2014
• Outros Autores: Almeida, Vasco (Orientador)
• Tipo de documento: Dissertação
• Idioma: por
• Título da fonte: Repositório Científico de Acesso Aberto de Portugal (Repositórios Cientìficos)
• Texto Completo: http://repositorio.ismt.pt/handle/123456789/627
• topic: Terceiro Setor - Third Sector; Modelo de Gest?o - Management Model; Gest?o de Pessoas - People Management; Institui??es Particulares de Solidariedade Social (IPSS) - Institui??es Particulares de Solidariedade Social (IPSS)

O presente trabalho tem como objetivo geral estudar a gest?o de recursos humanos (GRH) no terceiro setor, focando-se especificamente nas Institui??es Particulares de Solidariedade Social (IPSS). Estas organiza??es t?m vindo a demonstrar um papel cada vez mais relevante nas comunidades em que se inserem, pela sua miss?o em prestar servi?os de cariz social e pela atual relev?ncia como entidades empregadoras. A diversidade presente nas IPSS ao n?vel da estrutura, funcionamento, dimens?o, organiza??o e din?micas internas, proporciona o estudo e reflex?o das especificidades na GRH. Para isso, abordam-se um conjunto de aspetos: i) diferen?as entre meio empresarial e terceiro setor na GRH; ii) implica??es da diversidade de respostas sociais e suas especificidades na gest?o de pessoas; iii) o papel do Instituto de Seguran?a Social e as implica??es legais na gest?o de pessoas; iv) a localiza??o geogr?fica e acesso a recursos humanos qualificados; v) a perspetiva das IPSS sobre os recursos humanos; vi) o perfil profissional dos colaboradores das IPSS; vii) pr?ticas quotidianas na gest?o de recursos humanos nas IPSS; viii) caracter?sticas da GRH nas IPSS (administrativa ou estrat?gica); ix) respons?veis pela GRH nas IPSS; x) o papel dos ?rg?os sociais na GRH; xi) profissionaliza??o versus voluntariado; xii) a GRH, certifica??o e qualidade; xiii) as tend?ncias do terceiro setor na gest?o de pessoas. Foi utilizada uma metodologia qualitativa e aplicada a t?cnica de entrevista para recolher o conhecimento, experi?ncias e perspetivas de diferentes interlocutores do terceiro setor, dirigentes, t?cnicos superiores, diretores de servi?o, investigadores e representantes nacionais e distritais das IPSS. Da sistematiza??o e an?lise dos dados recolhidos retiraram-se v?rias conclus?es. As pessoas s?o consideradas o recurso mais importante para estas organiza??es, pela natureza social e humana das atividades desenvolvidas, prestadas por pessoas e destinadas a pessoas. Neste sentido, ? demonstrada a import?ncia do potencial humano aquando do recrutamento e sele??o, pela primazia de requisitos como o relacionamento interpessoal em detrimento das qualifica??es. O perfil profissional caracter?stico das IPSS reconhece a import?ncia da polival?ncia, disponibilidade, comprometimento, confian?a, proximidade afetiva, voluntarismo e sentido de miss?o dos colaboradores, os quais tendem a ser s?o vistos como investimento tanto quanto re?nam estes aspetos; caso contr?rio podem ser encarados como custo. Quanto ? acessibilidade a recursos humanos, surgem diferentes modalidades, consoante fatores de localiza??o, dimens?o, forma??o e estrutura organizacional, bem como o fen?meno da fuga de m?o de obra, ind?cio da dificuldade em captar e reter recursos humanos. O modelo de GRH nas IPSS ? de cariz tradicional, caracterizado por uma gest?o porimproviso com diferentes n?veis de sensibilidade e capacidade das IPSS, no que concerne ? implementa??o de processos de GRH, tais como sistemas de progress?o na carreira, recrutamento interno e sistemas de avalia??o de desempenho. Quanto aos aspetos da motiva??o e satisfa??o profissional, ? assumida a import?ncia da proximidade e apoio aos colaboradores, indicativos de um sistema de recompensas informal. ? percet?vel a resist?ncia na aplica??o de t?cnicas de desenvolvimento organizacional, comprovada pela limita??o na forma??o dos quadros de colaboradores. No entanto as IPSS s?o confrontadas com a rigidez dos instrumentos legais. A responsabilidade pela GRH ? mais ou menos partilhada entre a dire??o t?cnica e os ?rg?os sociais, condicionada pelo estilo de lideran?a e rela??o de confian?a entre si, em norma, pouco clara quanto aos pap?is e fun??es desempenhadas. Por fim, ? percebida a necessidade de coexist?ncia de uma gest?o profissionalizada e de dire??es volunt?rias mais capacitadas e sensibilizadas para o desenvolvimento de metodologias e estrat?gias de gest?o de pessoas, adaptadas ?s especificidades das IPSS. Este trabalho pretende contribuir com um espa?o de reflex?o para a elabora??o de respostas mais eficazes e inovadoras que proporcionem o desenvolvimento organizacional, face ?s necessidades e transforma??es do terceiro setor. / This work main objective is the study of human resource management (HRM) in the third sector. It is focused specifically on Institui??es Particulares de Solidariedade Social [Private Institutions for Social Solidarity] (IPSS). These kind of organizations have demonstrated an increased value in the communities they are inserted in, by providing social care services and by generating new jobs in the local communities. The study and reflection of HRM specificities is based on the variety in the structure, the purpose, the size, the internal organization and the dynamics of the different IPSS. For this purpose we explored the following aspects : i) the differences between business community and the third sector in HRM; ii) the implications of social responses diversity in people management; iii) the role of the National Insurance Institute and the legal impact on people management; iv) the geographic location and the IPSS access to skilled human resources; v) the understanding of IPSS on human resources; vi) the professional profile of IPSS employees; vii) the daily practices in human resource management on the IPSS; viii) the characteristics of HRM in IPSS (managerial or strategic); ix) who is responsible for HRM in IPSS; x) the role of executive board in HRM; xi) professionalization versus voluntary work; xii) HRM, quality and certification; xiii) the third sector trends in people management. The qualitative method and the interview technique were applied in order to gather knowledge, experiences and perspectives from several sources such as, different partners of the third sector, managers, service directors, technicians, researchers and national and local IPSS representatives. The results indicate several conclusions. Firstly the human resources are the most important resource of IPSS organizations due to the social nature of the services provided by them but also the importance of, the individual and social, skills required for these activities that are provided by people and are directed to people. This demonstrates the importance of interpersonal skills over professional qualifications during recruitment and selection. The IPSS recognize in their professionals the importance of versatility, availability, commitment, confidence, emotional proximity, voluntarism and sense of mission. If an employee fulfills these requirements, is considered an investment; otherwise might be seen as a cost. Regarding the accessibility of IPSS to qualified human resources, we consider different models, depending on location, size and training and organizational structure as well as the phenomenon run of hand labor, defined as the index of difficulty in capturing and retaining human resources. The model of HRM in IPSS is traditional in its nature and is characterized by management based on improvisation at different levels, regarding the implementation ofHRM processes such as career advancement systems, internal recruitment and performance evaluation. In regards to motivation and job satisfaction, it is valued the proximity and the support to the employees, showing therefore an informal system of rewards. There is a noticeable resistance to the application of organizational techniques which is demonstrated by controlling the formation of employees. However the IPSS are required to face the rigidity of legal instruments. The responsibility for HRM is shared between the technical direction and the management bodies, which depends on leadership style and mutual trust, and is generally unclear about the roles and duties performed. Finally, it becomes evident the need for coexistence between a professional management and a voluntary management, more capable and more sensible to the development of methods and strategies for people management, specifically adapted to each IPSS. This paper aims to contribute with space for reflection in the development of more effective and innovative responses for the organizational development, given the needs and transformations of the third sector.