Impacto das culturas nacionais na formulação estratégica das empresas em contexto de globalização
Autor(a) principal: | |
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Data de Publicação: | 2013 |
Tipo de documento: | Dissertação |
Idioma: | por |
Título da fonte: | Repositório Científico de Acesso Aberto de Portugal (Repositórios Cientìficos) |
Texto Completo: | http://hdl.handle.net/10071/7364 |
Resumo: | As culturas nacionais desempenham um papel preponderante nas diversas estratégias das empresas que se encontram espalhadas pelo mundo fora. Os requisitos culturais do país de origem de qualquer organização influem na forma destas competirem no mercado. O entendimento das diferenças culturais enquanto condicionante das estratégias de qualquer empresa no mundo pode constituir uma vantagem para qualquer agente no mercado global. Através do modelo das cinco dimensões de Hofstede é possível agrupar os países em cinco grandes grupos culturais homogéneos dentro deles e heterogéneos para com os outros. Destaque nesta repartição para a existência de um sexto cluster composto apenas pelo Japão que não é semelhante a mais nenhum país e como tal é tratado isoladamente como sugerem vários autores. Os vários clusters culturais demonstram evidentes diferenças em termos de estratégias. O cluster dos “Economistas Ocidentais” que agrupa algumas das economias com PIB mais elevado na Europa Ocidental e América demonstra uma forte preocupação com uma gestão à base de indicadores financeiros. Já o Japão evidencia uma forte preocupação com o cliente e com a I&D, valores partilhados pelos países nórdicos francamente virados para a inovação e sustentabilidade. Já as principais economias emergentes encontram-se agrupadas no mesmo cluster que tem como principal característica uma aposta num horizonte temporal de longo prazo. O mesmo não acontece com a maioria dos países da Europa Ocidental que devido à sua forte aversão à incerteza, optam por estratégias marcadas pela flexibilidade. O entendimento das diferenças culturais torna-se cada vez mais importante em contexto de globalização. |
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