Identificação dos recursos competitivos de utilização mais provável pela indústria bancária brasileira de 2008 a 2012

Detalhes bibliográficos
Autor(a) principal: Oliveira, Oderlene Vieira de
Data de Publicação: 2011
Outros Autores: Forte, Sérgio Henrique Arruda Cavalcante
Tipo de documento: Artigo
Idioma: por
Título da fonte: Revista de Administração (São Paulo)
Texto Completo: https://www.revistas.usp.br/rausp/article/view/44539
Resumo: Inseridos em um ambiente competitivo, crescente, regulamentado e de rápidas mudanças, os bancos são obrigados a manter-se em contínuo processo de alerta, adaptação e ajuste às mudanças ambientais, e têm, fatalmente, de contar com o mais alto nível de confiabilidade das informações para traçar ações futuras com mais segurança. Diante desse quadro, objetiva-se identificar quais são os recursos competitivos de utilização mais provável pelos bancos diante dos cenários construídos para o período de 2008 a 2012. Para tanto, foi aplicado questionário em 159 bancos múltiplos e comerciais. Os dados coletados foram analisados por meio de distribuição de frequência e análise de clusters. Os resultados revelaram que, dos 14 recursos competitivos considerados, oito foram apontados como de uso mais provável nos dois cenários: pessoal qualificado, gestão de talentos e competência; alta qualidade de produtos e serviços prestados; atendimento personalizado e relacionamento com o cliente; serviços bancários on-line; serviços de cartão de crédito; administração de recursos de terceiros; empréstimos a pessoa física; e elevação do nível de qualidade da carteira de crédito. Concluiu-se que, independentemente do cenário de ocorrência, os recursos a serem utilizados serão os mesmos, o que reforça a base da teoria da visão baseada em recursos, havendo somente modificação na prioridade de utilização dependendo do cenário, se pessimista ou se realista.
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Diante desse quadro, objetiva-se identificar quais são os recursos competitivos de utilização mais provável pelos bancos diante dos cenários construídos para o período de 2008 a 2012. Para tanto, foi aplicado questionário em 159 bancos múltiplos e comerciais. Os dados coletados foram analisados por meio de distribuição de frequência e análise de clusters. Os resultados revelaram que, dos 14 recursos competitivos considerados, oito foram apontados como de uso mais provável nos dois cenários: pessoal qualificado, gestão de talentos e competência; alta qualidade de produtos e serviços prestados; atendimento personalizado e relacionamento com o cliente; serviços bancários on-line; serviços de cartão de crédito; administração de recursos de terceiros; empréstimos a pessoa física; e elevação do nível de qualidade da carteira de crédito. Concluiu-se que, independentemente do cenário de ocorrência, os recursos a serem utilizados serão os mesmos, o que reforça a base da teoria da visão baseada em recursos, havendo somente modificação na prioridade de utilização dependendo do cenário, se pessimista ou se realista.En un entorno competitivo, creciente, regulado y en rápida transformación, los bancos están obligados a mantenerse en un proceso continuo de alerta, adaptación y ajuste a los cambios ambientales, y tienen, inevitablemente, que contar con un alto nivel de fiabilidad de información, para definir con mayor seguridad las acciones futuras. Dado este contexto, el objetivo es identificar qué recursos competitivos los bancos están más propensos a usar frente a escenarios construidos para el período comprendido entre 2008 y 2012. Para ello se aplicó un cuestionario a 159 bancos comerciales y múltiples. Se analizaron los datos recogidos mediante distribución de frecuencias y análisis de conglomerados. Los resultados mostraron que, de los catorce recursos competitivos considerados, ocho fueron identificados como de uso más probable en los dos escenarios: personal calificado, gestión de talentos y experiencia; alta calidad de productos y servicios prestados; atención personalizada y relación con el cliente; servicios bancarios en línea; servicios de tarjetas de crédito; administración de recursos de terceros; préstamos personales; y aumento del nivel de calidad de la cartera de crédito. Se concluye que, independientemente del escenario, los recursos que se utilizarán serán los mismos, lo que refuerza la teoría de la visión basada en los recursos, y sólo se observa cambio en la prioridad de uso en función del escenario, si pesimista o si realista.As part of a competitive environment that is increasingly regulated and changes rapidly, banks are obliged to be permanently alert, adapting and adjusting to environmental changes. Inevitably, the information that they use must have the highest level of reliability, to enable them to outline their future actions with a greater degree of certainty. Within this context, the aim of this study is to identify what competitive resources are more likely to be employed by the banks in the face of the scenarios constructed for the 2008 to 2012 period. To this end, a questionnaire was applied to 159 multiple services and commercial banks. The collected data were analyzed using frequency distribution and cluster analysis. The results showed that, out of the 14 competitive resources considered, 8 were seen as the most likely to be used in the two scenarios: qualified personnel, management of talent and competence; high quality of products and services rendered; personalized service and customer relationship management; on-line banking services, credit card services; management of third party resources; loans to individuals; and improving the quality of the credit portfolio. The authors concluded, therefore, that regardless of the scenario, the resources to be used will be the same, which strengthens the basis of the resource-based view of the firm, with only a change in the priority of use, depending on the scenario (pessimistic or realistic).Universidade de São Paulo. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade2011-09-01info:eu-repo/semantics/articleinfo:eu-repo/semantics/publishedVersionArtigo avaliado pelos Paresapplication/pdfhttps://www.revistas.usp.br/rausp/article/view/4453910.1590/S0080-21072011000300004Revista de Administração; v. 46 n. 3 (2011); 243-257Revista de Administração; Vol. 46 No. 3 (2011); 243-257Revista de Administração; Vol. 46 Núm. 3 (2011); 243-2571984-61420080-2107reponame:Revista de Administração (São Paulo)instname:Universidade de São Paulo (USP)instacron:USPporhttps://www.revistas.usp.br/rausp/article/view/44539/48159Copyright (c) 2017 Revista de Administraçãoinfo:eu-repo/semantics/openAccessOliveira, Oderlene Vieira deForte, Sérgio Henrique Arruda Cavalcante2015-09-15T16:53:00Zoai:revistas.usp.br:article/44539Revistahttps://www.revistas.usp.br/rauspPUBhttps://www.revistas.usp.br/rausp/oairausp@usp.br||reinhard@usp.br1984-61420080-2107opendoar:2015-09-15T16:53Revista de Administração (São Paulo) - Universidade de São Paulo (USP)false
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